第二章 發(fā)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)
問題：你如何對(duì)待自己保持頭號(hào)網(wǎng)球選手的期望？
羅杰·費(fèi)德勒：我的期望總是很高，因?yàn)槲蚁Ｍ３肿罴褷顟B(tài)，并能不斷提高。
隨著新事物的不斷涌現(xiàn)，新的觀點(diǎn)通常都是理解容易實(shí)施難?？紤]到我的職業(yè)生涯以及曾工作過的公司里經(jīng)歷的巨大變化，我對(duì)有些公司似乎已經(jīng)找到最佳擊球點(diǎn)的營銷方式驚詫不已，這種情況雖然是個(gè)別的，但是會(huì)不斷地出現(xiàn)。他們似乎已經(jīng)找到一個(gè)極其幸運(yùn)的交點(diǎn)，這里有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而熱情的客戶樂意花費(fèi)不菲來搶購這些產(chǎn)品，并以與這些公司進(jìn)行交易而感到榮幸。這就是最佳擊球點(diǎn)營銷，它們是如何找到的呢？公司進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)，并持續(xù)保持這個(gè)位置，這難道僅僅是運(yùn)氣使然嗎？這種現(xiàn)象是否還意味著更多？
于是，我想到了高爾夫大師泰格·伍茲，如果某場比賽的冠軍不是他，那一定是因?yàn)檫@位大師在參加其他比賽。我還想到鳳凰城太陽隊(duì)的職業(yè)籃球隊(duì)員史蒂夫·納西驚人的穩(wěn)定性，他年復(fù)一年地將自己的球隊(duì)推到具有競爭力的位置，這是否就是他連續(xù)兩年被國家籃球協(xié)會(huì)評(píng)為最有價(jià)值球員的原因？我還想到印度的擊球天才薩辛·泰杜爾卡，他在板球比賽中的表現(xiàn)真是讓人眼花繚亂。不論是哪一種運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，都會(huì)出現(xiàn)某個(gè)球員或某支隊(duì)伍控制比賽的時(shí)刻。無論是哪一種情況，都會(huì)出現(xiàn)令人驚奇的現(xiàn)象：運(yùn)動(dòng)目標(biāo)高于他人、完成精彩表現(xiàn)所需要的技巧全都相互協(xié)調(diào)。當(dāng)這種情況出現(xiàn)的時(shí)候，對(duì)該運(yùn)動(dòng)的期望就會(huì)發(fā)生變化。真正偉大的運(yùn)動(dòng)員都會(huì)在自己的運(yùn)動(dòng)中提高目標(biāo)。
當(dāng)目標(biāo)與技巧以這種方式相融合相統(tǒng)一的時(shí)候，我們就擁有了像出生在瑞士的羅杰·費(fèi)德勒這樣的網(wǎng)壇天才，他不僅發(fā)球兇狠，回防截?fù)舻撵`巧也不輸給他心目中的英雄貝克爾與埃德博格。現(xiàn)在，這位年輕的瑞士人不僅取得了成功，而且只要身體條件允許，他可以一直保持網(wǎng)球世界的至尊地位。在沒有競爭優(yōu)勢的情況下，他甚至選擇放棄上場參加比賽，而這種競爭優(yōu)勢并不是因?yàn)樗麚碛幸桓碧刂频那蚺摹?/span>
費(fèi)德勒曾設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，就是球技要超過他之前的所有選手。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他不斷磨練自己的整套技術(shù)。無論費(fèi)德勒拿著什么樣的球拍上場，我都敢保證，他都會(huì)打出最佳擊球點(diǎn)。為什么會(huì)這樣呢？為什么費(fèi)德勒能夠一直保持成功呢？為什么其他選手就達(dá)不到他的標(biāo)準(zhǔn)呢？難道費(fèi)德勒天生就是冠軍？這到底應(yīng)歸功于他的目標(biāo)還是訓(xùn)練？
企業(yè)能從其中學(xué)到什么呢？
慢慢去思考，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：實(shí)在太多。
到底有多甜蜜？
當(dāng)我意識(shí)到有些運(yùn)動(dòng)員在比賽中會(huì)不斷擊出最佳擊球點(diǎn)這一事實(shí)時(shí)，我就開始尋找與這些運(yùn)動(dòng)員相類似的公司——泰格·伍茲有限公司與羅杰·費(fèi)德勒財(cái)富500強(qiáng)等。我想創(chuàng)建這樣一份名單應(yīng)該不難，關(guān)鍵是我是否認(rèn)為這些公司成功，以及它們的成功是否基于新世紀(jì)成功所必需的營銷新思維。但是費(fèi)德勒關(guān)于“保持最佳狀態(tài)”及“不斷有所提高”的話一直困擾著我，這些話是否足以應(yīng)付不斷進(jìn)步的營銷技巧？這是否就是發(fā)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)營銷的公司所需要的全部內(nèi)容？我的這種想法是值得重視的，因?yàn)檫@會(huì)有助于你準(zhǔn)確理解我最終為那些可以真正成為最佳擊球點(diǎn)營銷公司所設(shè)定的整套目標(biāo)。
我確定最佳擊球點(diǎn)營銷公司的過程最多也只能算半學(xué)術(shù)性，但我并不為此感到遺憾。我沒有走吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中的路線，對(duì)幾千個(gè)數(shù)字進(jìn)行處理，然后提出一份有關(guān)杰出公司的大名單。但是我的方法更加實(shí)際，我希望這種方法也同樣具有說服力。我的起點(diǎn)是我作為營銷人員時(shí)的“真正卓越的營銷名片夾”，每一位營銷人員都會(huì)有一個(gè)這樣的名片夾——這是一份在腦海中的名單（其實(shí)，對(duì)我來說，就是一本塞得滿滿的文件夾），它可能是你遇到過且讓你感興趣的一些公司，也可能是一些成功的公司，也許只是一些奇怪的東西而已。
所有營銷人員都應(yīng)該不斷從最佳案例中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，過去的20年里我一直在做這件事。只要我碰到真正才華橫溢的營銷方法，我就會(huì)把它儲(chǔ)存起來——做成剪報(bào)的形式，放在我的筆記本里，并爭取獲取更多信息。我還經(jīng)常給那些我聽說有過的有趣的人寫電子郵件，希望他們能抽出十分鐘時(shí)間給我講講他們獨(dú)到的見解。要知道，這些人在時(shí)間上是如此慷慨，而且通過這種途徑你可以學(xué)到很多東西。
開始創(chuàng)作本書的時(shí)候，我花了很多時(shí)間整理這些資料?？偟膩碚f，我搜集的真正卓越的營銷實(shí)例有1000多個(gè)。隨著時(shí)間的推移，其中的有些營銷范例在企業(yè)中以失敗而告終。當(dāng)時(shí)認(rèn)為是卓越的，常常經(jīng)不起時(shí)間的考驗(yàn)。有些創(chuàng)意最終的表現(xiàn)并不像最初感覺那么有才華，而有些則根本就不具備持久力。
對(duì)這些資料進(jìn)行整理后，我發(fā)現(xiàn)有用的實(shí)例已經(jīng)不多，相應(yīng)的杰出的公司亦不多了，其中多數(shù)都是我仰慕已久的公司。當(dāng)我瀏覽這些名字的時(shí)候，我的腦子飛速運(yùn)轉(zhuǎn)，大腦里涌現(xiàn)出大約50家公司，其中有些公司一直不斷進(jìn)入我的營銷雷達(dá)的探測范圍。
我將這些公司按照字母順序羅列出來，但是經(jīng)過刪減確定真正的最佳擊球點(diǎn)營銷之后，這些已經(jīng)不是我最初對(duì)它們的感覺了。
絕對(duì)伏特加（Absolut）：這是一家試圖向習(xí)慣于喝啤酒和紅酒的人銷售烈性酒的公司。它們對(duì)自己的產(chǎn)品可謂想盡辦法——看看那些廣告：絕對(duì)覆盆子？現(xiàn)在，這家公司改變了所有人對(duì)伏特加的看法。
美國運(yùn)通（AmericanExpress）：它們的金融服務(wù)管理非常出色，并且曾多次轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式?，F(xiàn)在它們的業(yè)務(wù)主要集中在信用卡、金融服務(wù)和旅游服務(wù)方面。它們對(duì)企業(yè)消費(fèi)者的幫助極大。它們還不斷拓展，根據(jù)大中小型企業(yè)的不同需求提供個(gè)性化的服務(wù)。想一想在U2主唱Bono的激發(fā)下發(fā)行的紅卡所取得的成功，紅卡的理念是將全部刷卡消費(fèi)的1%捐贈(zèng)給全球基金會(huì)，以幫助抗擊艾滋病、結(jié)核與瘧疾。正是由于這種鼓舞人心的舉措，使美國運(yùn)通公司成為全球?yàn)閿?shù)不多的幾家在消費(fèi)者市場與企業(yè)市場都大獲成功的公司之一。
蘋果（Apple）：史蒂夫·喬布斯為蘋果創(chuàng)造了三次成功的機(jī)會(huì)。第一次是推出iMac電腦；第二次是推出Pixar；現(xiàn)在，蘋果再次以超一流的計(jì)算機(jī)平臺(tái)受到青睞，當(dāng)然，還有iPod。蘋果的理念似乎非常簡單：為產(chǎn)品尋找機(jī)會(huì)，讓產(chǎn)品使用起來極其方便，然后以出色的設(shè)計(jì)與包裝推出產(chǎn)品。該公司確實(shí)擅長尋找機(jī)會(huì)——它始終在尋找一種改變游戲的方法。推出iMac電腦，它們是在向這個(gè)世界推廣個(gè)人電腦。推出iPod，則使得在互聯(lián)網(wǎng)上以極小成本出售歌曲的行為合法化，而不是讓大家免費(fèi)獲得歌曲。
BP石油（BritishPetroleum）：該公司曾經(jīng)落后于行業(yè)巨頭?？松竞脱┓瘕埞荆谑袌龈偁幹幸苍允Х较?。那么，它們采取了什么舉措使自己反敗為勝呢？它們非常智慧地通過“超越石油”的理念來彰顯自己的與眾不同。這個(gè)概念使得該公司不僅僅只是一家石油公司，同時(shí)還拓展了太陽能等業(yè)務(wù)。真是太聰明了！它們甚至將自己的標(biāo)識(shí)換成了一輪旭日。
高露潔（Golgate）：我還記得，高露潔在1989年對(duì)佳潔士窮追不舍的情景。之后高露潔推出去除牙垢的潔齒方法，便開始改變牙膏市場份額的分配。如今，尤其是在20世紀(jì)90年代后期推出高露潔全效牙膏之后，高露潔的市場份額開始高于佳潔士。多么出色的轉(zhuǎn)變！
戴爾（Dell）：有關(guān)戴爾的文章比比皆是，因?yàn)樗刑嘧屓擞∠笊羁痰氖论E，但是它打動(dòng)我的是它對(duì)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)的控制。戴爾的高級(jí)管理層致力于提高存貨周轉(zhuǎn)率——周轉(zhuǎn)倉庫存貨次數(shù)，在行業(yè)平均存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)為20時(shí)，戴爾在20世紀(jì)90年代中期將其提升了一倍，即40。庫存周轉(zhuǎn)迅速，雖然利潤比競爭對(duì)手更加微薄，但總收益卻會(huì)更加豐厚。戴爾致力于此項(xiàng)發(fā)展到2000年，它的庫存周轉(zhuǎn)已經(jīng)超過100次。這就是戴爾成功的秘訣之一，也是公共形象與優(yōu)質(zhì)內(nèi)部重組的一次完美組合，讓公司對(duì)公眾的承諾成為現(xiàn)實(shí)。
迪斯尼（Disney）：迪斯尼的工作人員的確掌握了客戶體驗(yàn)——始終都是如此！他們的理念是首先明確即將為客戶提供的體驗(yàn)類型，然后確保所有產(chǎn)品、服務(wù)、娛樂、方法、員工思維以及管理都準(zhǔn)確無誤地提供這種體驗(yàn)。雖然，并購?fù)卣沽怂鼈兊囊辉蜗?，但它們的國際拓展并不如愿。但是，無論好與壞，這家公司似乎始終在不斷發(fā)現(xiàn)自己的最佳擊球點(diǎn)。
通用電氣（GeneralElectric）：關(guān)于GE的故事有很多，但是真正的故事是GE是否能夠最終實(shí)現(xiàn)重大內(nèi)部增長這個(gè)目標(biāo)。CEO杰弗瑞·伊梅爾特承認(rèn)GE在2005年的內(nèi)部增長已達(dá)到8%①。對(duì)于資產(chǎn)接近1490億美元的公司來說，這應(yīng)該是個(gè)不俗的業(yè)績。GE是通過實(shí)行革新以及戰(zhàn)略性營銷來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的，該公司前CMO貝斯·科姆斯托克對(duì)這一創(chuàng)舉可謂功不可沒。GE創(chuàng)建的80個(gè)工程每年能為公司創(chuàng)收1億美元；每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在管理每個(gè)新業(yè)務(wù)。公司聘請(qǐng)了數(shù)百名戰(zhàn)略營銷人員，來確定這些業(yè)務(wù)怎樣為GE的新老客戶解決問題；然后，GE聘請(qǐng)了數(shù)千名銷售人員來推銷這些解決方案。
谷歌（google）：有誰能夠忽視或忘記這個(gè)公司呢？每股份股指期貨的價(jià)格為500～1000美元（甚至更高），這吸引了公眾的廣泛關(guān)注，看那些帶領(lǐng)谷歌的人如何詮釋市場征兆（這些市場征兆讓他們了解拓展的方向與方式），真可謂嘆為觀止。盡管谷歌也曾遭遇過沉浮起落，但《商業(yè)周刊》對(duì)它的評(píng)價(jià)仍頗為中肯客觀：由于全部“金匯”在手，谷歌在所有關(guān)鍵期貨中都擁有令人艷羨的挑選權(quán)?！肮雀韫善钡氖杏蔬_(dá)到70%，這在任何地方都是最富有的交易貨幣代表之一。這吸引了越來越多的企業(yè)家、風(fēng)險(xiǎn)資本家以及投資銀行家等圍繞在谷歌的四周，希望能賣給它一些什么東西，比如一家新的機(jī)構(gòu)、剛剛起步的公司，甚至新的策略等，只希望能夠獲得些許谷歌金匯①。”多么美妙。到目前為止，谷歌尚未經(jīng)受任何風(fēng)暴洗禮。只要他們不傲慢自大，就能夠經(jīng)受得住考驗(yàn)。風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，當(dāng)前進(jìn)展開始變得艱難時(shí)，就是面臨真正考驗(yàn)的時(shí)候。然而，谷歌走到今天這一步，已經(jīng)可以稱為傳奇了。
宜家（IKEA）：它在全球范圍內(nèi)擁有9萬名員工，其創(chuàng)辦人英格瓦·坎普拉最近被評(píng)為全球第四大富豪②。有報(bào)道稱，宜家是世界上最大的家具制造商（在32個(gè)國家共有202個(gè)店面），而坎普拉并不滿足于現(xiàn)狀，“我們需要將所獲得的一切作為一種儲(chǔ)備。我們?nèi)匀槐仨氁l(fā)展宜家團(tuán)隊(duì)。我們需要更多瑞士法郎來與中國或俄羅斯競爭?！边@大概就是一種最佳擊球點(diǎn)營銷心理吧！
藍(lán)色噴氣機(jī)（JetBlue）：所有人都在談?wù)撐髂虾娇眨窃诒緯?，藍(lán)色噴氣機(jī)卻在某種程度上優(yōu)于西南航空。藍(lán)色噴氣機(jī)主要集中在從東海岸出發(fā)前往佛羅里達(dá)這條路線，乘客們對(duì)它的評(píng)價(jià)很高。它在過去幾年里的股票價(jià)格，大概只有2003年最高值的1/3，這種滑落是否很快就被更大的市場份額所扭轉(zhuǎn)？
聯(lián)想：該公司于1984年在中國北京的兩間平房里創(chuàng)辦，現(xiàn)在僅在中國與亞洲就擁有4000家零售店①。你可能會(huì)想：1984年創(chuàng)辦？也是比爾·蓋茨式的企業(yè)家？再猜猜看。聯(lián)想的創(chuàng)建者是來自中科院的11位科學(xué)家②，其中，中國政府始終持有46%的股份。以下才是故事的精彩之處：2004年12月，聯(lián)想投資17.5億美元購買了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，后者已經(jīng)決定把重點(diǎn)放在其他業(yè)務(wù)上。聯(lián)想還購買了2009年之后在新獲得的電腦業(yè)務(wù)上使用IBM這個(gè)名字的權(quán)利③。盡管購買了這些權(quán)利，但聯(lián)想為了宣傳自己的品牌，決定棄用IBM這個(gè)名稱。畢竟，合并之后，聯(lián)想成為一個(gè)收入高達(dá)13億美元的公司，電腦銷售遍布60個(gè)國家④。品牌倡導(dǎo)至關(guān)重要，聯(lián)想的市場總監(jiān)德普克·阿德瓦尼表示：“在我們這個(gè)行業(yè)，公司與產(chǎn)品之間存在著一種緊密的聯(lián)系，因此，我們必須要讓客戶非常清楚，他們購買的電腦確實(shí)來自聯(lián)想，而不是IBM⑤?！备嘁灾袊鵀榛氐膰H品牌應(yīng)該對(duì)此有所借鑒。
耐克：斯科特·貝伯瑞在這家公司擔(dān)任了7年的廣告主管，這期間，耐克發(fā)展成為一家資產(chǎn)超過50億的公司。很長時(shí)間以來，我們所有人都會(huì)脫口而出：“Justdoit！”可想而知，這個(gè)公司、標(biāo)識(shí)以及這個(gè)廣告語已經(jīng)在全世界深入人心，這是非常了不起的一件事情。這無疑是一家具有代表意義的公司。
必能寶：在完成本書之前，我肯定要說一說我自己的公司。首先我必須講兩件事情：我認(rèn)為必能寶東山再起，重新成為一家備受認(rèn)可的成功公司，這本身就是一個(gè)精彩的故事，盡管這里面明顯帶有我的私心；第二，必能寶公司的營銷工作是針對(duì)企業(yè)對(duì)企業(yè)領(lǐng)域，而非（據(jù)說）很有吸引力的企業(yè)對(duì)客戶的商業(yè)環(huán)境，明確這一點(diǎn)非常重要。我必須承認(rèn)，我至今遇到的許多人仍然以為我們的工作不過就是推銷郵資已付郵戳——如果你愿意，“在信封上貼上郵票”。但是通過辛勤勞動(dòng)，必能寶已獲重生。我們的業(yè)務(wù)中大約有40%～50%來自新開發(fā)和新合并的軟件、服務(wù)和解決方案。那么，信封上的郵票現(xiàn)在怎么樣了呢？這仍然是公司的主要業(yè)務(wù)，但是它已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新確定的市場，我們在這個(gè)新市場上找到了自己的最佳擊球點(diǎn)。
UPS：我們認(rèn)為，UPS對(duì)企業(yè)進(jìn)行改建之后，業(yè)務(wù)范圍不僅比之前更廣，而且還進(jìn)入了一個(gè)全新領(lǐng)域：物流管理。這讓公司向前邁進(jìn)了一步。比如，它們過去將東芝客戶返回/有缺陷的產(chǎn)品送至生產(chǎn)商的修理中心，在產(chǎn)品修理之后，UPS再將它們運(yùn)回到客戶手里。但是現(xiàn)在，它們不再將這些有缺陷的產(chǎn)品運(yùn)送到生產(chǎn)商的修理中心，而是送到UPS內(nèi)部的修理中心，這里有專門的工程師進(jìn)行修理。在我看來，以這種方式發(fā)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)，未來發(fā)展將勢不可擋。
在我的這份名單上還有許多其他公司。幾周以來，我以暴風(fēng)驟雨般的速度做了大量筆記。ABB電機(jī)、亞馬遜Amazon.com、卡特彼勒（Caterpillar）、康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)（CumminsEngine）、ING、LG、跳蛙（Leapfrog）、三菱（Mitsubishi）、米塔爾鋼鐵（MittalSteel）、晨星（Morningstar）、中國石油、寶潔（Procter&Gamble）、印度Rediff.com、豐田（Toyata）、VISA、沃爾瑪、威普羅、雅虎、西班牙零售商Zara——當(dāng)我開始對(duì)營銷名單上的精英公司之間的聯(lián)系進(jìn)行研究的時(shí)候，以上名稱反復(fù)在我的腦海中閃現(xiàn)。
那么，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？我總結(jié)了六點(diǎn)要素，它們應(yīng)該是現(xiàn)代營銷思維的最佳體現(xiàn)，而且擁有維持成功的最佳機(jī)會(huì)。
這些并不是傳統(tǒng)意義上的目標(biāo)。所有的公司都擁有自己的目標(biāo)，目標(biāo)管理在企業(yè)界如此深入人心，讓你不自覺地會(huì)深感責(zé)任重大，要對(duì)那些來自橫向和縱向的多重目標(biāo)負(fù)責(zé)，這些矩陣似的組織會(huì)讓你我把公司當(dāng)成家。
我所思考的比長期目標(biāo)還要重大，它超越所有其他短期目標(biāo)。它為你的存在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：即你公司存在的理由。它是最佳擊球點(diǎn)營銷的DNA。
確定最佳擊球點(diǎn)營銷DNA之后，對(duì)公司的判斷將會(huì)更加精準(zhǔn)。一個(gè)善于運(yùn)用最佳擊球點(diǎn)營銷的公司必須全力以赴、極其出色地做好以下六件事：
1．引領(lǐng)市場方向。一個(gè)公司可能會(huì)擁有類似?？松匿N售量，但是大多數(shù)公司都在擁有驚人的銷售量和利潤之后的，一、二十年間便銷聲匿跡。因此，關(guān)鍵不在于一個(gè)公司的產(chǎn)品或服務(wù)銷售量，而是公司能夠引起某種共鳴并不斷以重新確定行業(yè)狀態(tài)的產(chǎn)品或服務(wù)迅速搶占市場的能力。記住，偉大的運(yùn)動(dòng)員都能夠突破自己的極限，并再次確定自己能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)；對(duì)于實(shí)現(xiàn)了最佳擊球點(diǎn)營銷的公司來說，道理也是一樣。新產(chǎn)品的發(fā)布必須嚴(yán)肅對(duì)待，當(dāng)一個(gè)公司引領(lǐng)整個(gè)市場潮流時(shí)，就意味著這個(gè)公司已經(jīng)開始找到它的最佳擊球點(diǎn)。
試想一下，BP石油利用有創(chuàng)意的“超越石油”對(duì)石油市場都做了什么。盡管它仍然是一家石油公司，但是它已經(jīng)改變了市場，改變了市場對(duì)BP石油的理解。它們不僅沒有遭到環(huán)境主義者的質(zhì)疑，反而扭轉(zhuǎn)局面，率先重新確立了公司象征與目標(biāo)。卓越的BP石油。
2．吸引投資。如今所有人都對(duì)為下一個(gè)安然公司（Enron）的投資（更別提成為類似這樣一個(gè)公司?。┏?jí)敏感，但是大家不要忘了《財(cái)富》雜志曾連續(xù)六年將安然列為“最具創(chuàng)新意識(shí)的公司①”，而且這一內(nèi)容現(xiàn)在仍然在安然公司的網(wǎng)站上。有多少人是因?yàn)檫@些褒獎(jiǎng)而決定對(duì)安然進(jìn)行投資的呢？但是，如果人們在剛過去的幾年（假設(shè)3～5年吧）里都可能賠錢的話，那么我們就沒有理由認(rèn)為一家找到最佳擊球點(diǎn)營銷的公司為精英中的精英。因此，有必要弄清楚一家公司在拓展市場份額的同時(shí)是否出現(xiàn)了真正的收入增長，以及股票的公共交易價(jià)格在未來是否會(huì)呈現(xiàn)可觀的提升——刺激最好來自內(nèi)部，而非外部并購。
3．不斷革新。每當(dāng)我聽到體育界的頂尖選手為了有更出色的表現(xiàn)而決定徹底改變時(shí)，總是很感動(dòng)。我還記得，英國高爾夫球手尼克·法爾多就曾花了很長時(shí)間來重新訓(xùn)練自己的揮臂擊球技術(shù)，而在當(dāng)時(shí)，他已經(jīng)是歐洲最成功的高爾夫球手。徹底改變之后，他開始在各大重要比賽中連連獲勝。任何一家公司如果只想以暢銷的產(chǎn)品或服務(wù)控制市場，然后希望坐享其成，等待資金嘩嘩地流入自己的荷包的話，那么它其實(shí)是處于一種拒絕狀態(tài)，它所拒絕的是企業(yè)即將消失的事實(shí)。企業(yè)的平均壽命有多長呢？殼牌（Shell）前主管阿里·德赫斯對(duì)此進(jìn)行了一些深入研究，得出的結(jié)論是40～50年②。
想想麥肯錫所做的預(yù)測，如今名列普爾標(biāo)準(zhǔn)的500強(qiáng)，等到2020年的時(shí)候?qū)?huì)消失一半，而另外一半的處境也將十分艱難。這種想法讓人清醒，不是嗎？在我看來，對(duì)付公司壽命相對(duì)較短的惟一方法就是利用創(chuàng)新來維持公司發(fā)展。找到最佳擊球點(diǎn)的公司成功的秘訣在于它們不僅具有創(chuàng)新意識(shí)，而且敢于讓自己的創(chuàng)新變得過時(shí)：它們用自己改進(jìn)過的產(chǎn)品或服務(wù)取代那些已經(jīng)大獲成功的產(chǎn)品或服務(wù)。從這個(gè)意義上說，此類公司基本上就處于某種壟斷地位：沒有其他人以同樣方式在做它們目前所做的事情。這也是為什么競爭對(duì)手似乎總也趕不上它們的原因，它們控制市場的方式與羅杰·費(fèi)德勒控制網(wǎng)球場的方式如出一轍。
4．建立好的口碑。找到最佳擊球點(diǎn)的公司所擁有的似乎不僅僅只是客戶，相反，能夠與該公司進(jìn)行交易似乎成了其客戶活著的目的。不妨試想一下球迷們對(duì)皇家馬德里的球星大衛(wèi)·貝克漢姆的狂熱程度。有一點(diǎn)很明確，他們的狂熱并非全部來自足球，而與籠罩在他身上的光環(huán)，貝克漢姆的成功、名聲以及個(gè)人形象都不無關(guān)聯(lián)。當(dāng)蘋果在日本開第一家店的時(shí)候，店門前排隊(duì)等候的顧客多得令人難以置信。位于紐約第五大道或倫敦?cái)z政街的蘋果店與目前客戶及有興趣的潛在客戶所制造的信息傳播也起到明顯效果?？蛻魸M意如果轉(zhuǎn)變成客戶贊賞，媒體肯定會(huì)注意到。最好的傳播莫過于民間流傳，一家最佳擊球點(diǎn)營銷公司似乎擁有這種市場推進(jìn)力，來幫助它維持在一流水平。
5．激發(fā)競爭。許多公司認(rèn)為成為頭號(hào)人物就意味著它們應(yīng)該抑制競爭，然而，我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)告訴我最優(yōu)秀的公司都喜歡競爭。它們都知道泰格·伍茲由于無人能夠挑戰(zhàn)，因此無法發(fā)揮自己的一貫水平；遇不到一位競爭對(duì)手，他最好還是退休，因?yàn)樗某煽儗⒂肋h(yuǎn)也不會(huì)有所進(jìn)步。在企業(yè)界，微軟在操作系統(tǒng)市場上占有大約80%的市場份額。它們沾沾自喜嗎？不，因?yàn)闆]有希望。希望是激發(fā)競爭、保持員工活力的動(dòng)力。
如果你的身后緊跟希望趕超的競爭對(duì)手，那么正是它們的窮追不舍才能夠真正激發(fā)你的競爭活力。最佳擊球點(diǎn)營銷公司還是利用這種市場騷動(dòng)來保持本公司管理人員及員工的專注，保持持續(xù)不斷的競爭活力，以及強(qiáng)調(diào)公司不斷完善與長期培訓(xùn)的必要性?？傊?，盡管我不知道有什么公司會(huì)認(rèn)購其競爭對(duì)手的股票，但根據(jù)我的研究，只要有人能夠幫助自己重新思考游戲規(guī)則，一流公司都是抱歡迎態(tài)度的。我們把這稱作“提高天花板raisingtheceiling”——也就是說，在核心競爭中，要么更上一層樓，要么被淘汰出局，而最能讓你清楚地意識(shí)到這個(gè)現(xiàn)實(shí)的莫過于一個(gè)迫切想趕超你的競爭者。因此，如果你沒有競爭對(duì)手，那么就為你自己虛構(gòu)一個(gè)假想敵。畢竟，如果你沒有敵手，你就談不上勝利。
6．激情的領(lǐng)導(dǎo)（Z-leadership）。我每年都要訪問眾多公司。即使不親自走訪一家公司，我也會(huì)與這家公司的一名或多名員工召開遠(yuǎn)程電信會(huì)議。每當(dāng)我開始與一家新公司打破僵局的時(shí)候，往往都會(huì)出現(xiàn)一種無形的感覺，盡管難以捉摸，但它卻真實(shí)地存在著。最佳擊球點(diǎn)營銷公司對(duì)于進(jìn)行交易充滿熱情，這種熱情具有滲透性，每一位員工的情緒都會(huì)受其感染。不要誤會(huì)，我所說的并不是指在咖啡杯上貼上座右銘等之類的舉措。我認(rèn)為任何一家最佳擊球點(diǎn)營銷公司都擁有這樣一批領(lǐng)導(dǎo)者，他們總是能夠讓公司對(duì)自己的市場地位以及潛在能力十分自信。領(lǐng)導(dǎo)才能對(duì)所有公司來說都是一筆可貴的資產(chǎn)，而掌握了最佳擊球點(diǎn)的公司都擁有熱情的領(lǐng)導(dǎo)！領(lǐng)導(dǎo)如果具備這種特殊品質(zhì)，不僅能夠活躍公司氣氛，更能夠激發(fā)競爭。對(duì)于這種熱情，你不可抑制，只可感受。
最佳擊球點(diǎn)營銷DNA
對(duì)于我所研究過的優(yōu)秀公司，這六條標(biāo)準(zhǔn)已成為一條不成文的代碼（至少我認(rèn)為如此），它們的重要性已經(jīng)超過一切，包括公司每年的長短期目標(biāo)。
有的網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員可能擅長發(fā)球，有的攔網(wǎng)出色，還有些則可能精于反手擊球。但是，如果一名網(wǎng)球選手希望能夠真正擊出最佳擊球點(diǎn)（即評(píng)判該球員是否是真正的世界級(jí)球員），那么他在這三方面（甚至其他方面）應(yīng)該都有上乘表現(xiàn)。同樣地，一家公司不能只因?yàn)樵谀骋环矫姹憩F(xiàn)不錯(cuò)就被認(rèn)為實(shí)現(xiàn)了最佳擊球點(diǎn)營銷，我認(rèn)為，它必須在眾多方面都有出色表現(xiàn)才行。在企業(yè)界，精通某個(gè)商業(yè)領(lǐng)域而在其他各個(gè)方面并不在行的公司比比皆是。
因此，所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)時(shí)刻銘記在心，成為本行業(yè)內(nèi)外公司羨慕的對(duì)象才是成功的標(biāo)準(zhǔn)。一家公司只有對(duì)最佳擊球點(diǎn)營銷DNA的基本成分有所理解，才有資格談得上在企業(yè)界實(shí)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)營銷。這會(huì)為你打開新的局面，簡而言之，最佳擊球點(diǎn)營銷公司的運(yùn)作方式與羅杰·費(fèi)德勒的回答極為相似，即“希望保持最佳狀態(tài)，并能不斷有所提高”。以上六條標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為企業(yè)存在的理由，而不僅僅是商業(yè)計(jì)劃的重點(diǎn)部分。
最佳擊球點(diǎn)營銷公司本能地認(rèn)識(shí)到，網(wǎng)球選手如果不是對(duì)這些最高目標(biāo)的全心奉獻(xiàn)，他們就不會(huì)為了溫布爾登公開賽或戴維斯杯冠軍賽而戰(zhàn)。如果長久地迷失目標(biāo)，公司可能連進(jìn)入“預(yù)選賽”的資格都沒有。