最佳擊球點(diǎn)：“最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷”帶動(dòng)整個(gè)生意的增長(zhǎng)(3)
實(shí)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)的基本條件
冠軍并非誕生于體育館，而是誕生于他們內(nèi)心深處的某些東西——愿望、夢(mèng)想、遠(yuǎn)見。
——拳擊冠軍穆罕默德·阿里
“營(yíng)銷的好處在于一切都以它為中心，”易騰邁（Intermec）的營(yíng)銷副主管大衛(wèi)·斯科特表示①。他說的沒錯(cuò)，我對(duì)營(yíng)銷的理解也正是如此，而這一職能的重要性往往被忽視。既然我已經(jīng)創(chuàng)作本書，我可以說得更富激情一些。在寫《最佳擊球點(diǎn)》之前，我的觀點(diǎn)是營(yíng)銷起到一些基本的、明確的作用。其實(shí)，早在1985年，美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)就已經(jīng)對(duì)營(yíng)銷的作用有著清晰的闡述：
營(yíng)銷是有關(guān)創(chuàng)意、產(chǎn)品與服務(wù)的概念、定價(jià)、宣傳及銷售等方面進(jìn)行規(guī)劃與執(zhí)行的流程，以達(dá)成滿足個(gè)人與組織目標(biāo)的交易②。
這是迄今為止對(duì)營(yíng)銷的工作職能最透徹的一種闡述。在過去數(shù)年里，與營(yíng)銷行業(yè)內(nèi)外的許多人進(jìn)行溝通之后，我逐漸發(fā)現(xiàn)，我在前面章節(jié)談到的那些最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司與營(yíng)銷的新功能有著密不可分的關(guān)系。我發(fā)現(xiàn)，這些公司所擁有的目標(biāo)在其他公司很難找到，實(shí)際上，目標(biāo)幾乎無法準(zhǔn)確表達(dá)這些公司的行為內(nèi)容與業(yè)務(wù)范圍。我沉思良久，覺得志向這個(gè)詞可能會(huì)比較準(zhǔn)確一些，但是在這里，這個(gè)詞仍然不能淋漓盡致地傳達(dá)我所有的感受。我發(fā)現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷的公司，它們的思維必然有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及其他行業(yè)的多數(shù)公司。
在我研究的眾多公司中，無論是什么名單，名列前茅的總是以下五家公司：
●蘋果
●聯(lián)邦快遞
●谷歌
●必能寶
●星巴克
現(xiàn)在，在你認(rèn)為我算上必能寶是出于個(gè)人偏見之前，我需要解釋一下，按照我在本書所提出的標(biāo)準(zhǔn)（或者任何其他的標(biāo)準(zhǔn)），我相信必能寶肯定找到了自己的最佳擊球點(diǎn)，這一點(diǎn)可以說與泰格·伍茲是一名高爾夫天才這個(gè)事實(shí)一樣令人信服。吉姆·柯林斯曾就必能寶的事跡做過充分研究，并在其作品《從優(yōu)秀到卓越》中有過著重介紹。必能寶在企業(yè)對(duì)企業(yè)交易這個(gè)領(lǐng)域也占有特殊地位，而該領(lǐng)域本身就面臨著非常獨(dú)特的營(yíng)銷難題。當(dāng)然，我也可以本著所謂謙虛的態(tài)度，根本不提自己的東家，但是對(duì)于這個(gè)公司在成功經(jīng)營(yíng)整整86年之后卻敢于進(jìn)行重大變革與改建的風(fēng)雨歷程，我希望能與大家一起分享。必能寶能夠取得像今天這樣的成績(jī)，正是來自于世界各地?cái)?shù)千名員工的齊心協(xié)力。我的上級(jí)是否提供過幫助？毫無疑問。我是否起到示范帶頭作用？有時(shí)。在其他許多時(shí)候，讓我印象深刻的是其他成千上百名領(lǐng)導(dǎo)者身上所表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)才能，從中我受益匪淺。如果你表示同意，那么我們就繼續(xù)吧。
只有五家公司？
除了這五家公司之外，難道就沒有其他公司了嗎？當(dāng)然還有。最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司還有很多（回想一下我的營(yíng)銷名片夾）——你可以從其他最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司的事跡中找到借鑒，比如藍(lán)色噴氣機(jī)和Zara等。但是，我創(chuàng)作本書的目的在于讓你深入了解這五家公司的思維模式以及使之大獲成功的最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷DNA。如果我能夠讓你理解我對(duì)這些精英公司的想法，那么你就會(huì)對(duì)進(jìn)入最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷聯(lián)盟的基本條件有更深入的理解。
在此，我不免又要回到運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，因?yàn)楸緯幕舅枷刖褪窃从诖?。有關(guān)運(yùn)動(dòng)與心理的書籍已經(jīng)出版太多，這可能已不足為奇，在這些作品中，我個(gè)人比較推崇由理查德H.考克斯創(chuàng)作的《運(yùn)動(dòng)心理學(xué)：概念與應(yīng)用》。其中有一章專門談?wù)撃繕?biāo)前景，寫得非常精彩①?？伎怂菇淌陉P(guān)于設(shè)定明確目標(biāo)過程的觀點(diǎn)被唐納德·利吉特簡(jiǎn)單地總結(jié)為以下幾點(diǎn)：
●設(shè)定目標(biāo)可將注意力集中在某項(xiàng)任務(wù)上。心中如果有目標(biāo)，運(yùn)動(dòng)員對(duì)運(yùn)動(dòng)成績(jī)以及提高成績(jī)的途徑會(huì)更加關(guān)注。
●設(shè)定目標(biāo)可調(diào)動(dòng)運(yùn)動(dòng)員的積極性。如果設(shè)定目標(biāo)，運(yùn)動(dòng)員會(huì)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而更加努力。
●設(shè)定目標(biāo)可增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)員的定向持久性。注意力集中使得訓(xùn)練變得更有意思，從而不至于分心。
●設(shè)定目標(biāo)有助于檢測(cè)目前策略以及發(fā)展新的策略。一名心懷目標(biāo)的運(yùn)動(dòng)員會(huì)尋找有效途徑去實(shí)現(xiàn)它②。
另一位運(yùn)動(dòng)心理學(xué)專家謝恩·墨菲在其作品中也曾談到“對(duì)太多的教練與運(yùn)動(dòng)員來說，運(yùn)動(dòng)心理學(xué)是一項(xiàng)神秘的事物，他們對(duì)心靈與運(yùn)動(dòng)成績(jī)之間的關(guān)系并不十分了解③?！睂?duì)于最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司來說，情況并非如此；它們似乎樂意設(shè)定目標(biāo)，并去實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。我這么說是因?yàn)樽罴褤羟螯c(diǎn)營(yíng)銷公司對(duì)待目標(biāo)的方式的確就像考克斯所描述的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員一樣。它們虔誠(chéng)專注地為公司設(shè)定總體目標(biāo)，然后以一種非同尋常的方式持久鼓勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，整個(gè)公司的注意力日復(fù)一日地集中在公司業(yè)績(jī)上面。而且，它們態(tài)度堅(jiān)決，如果遭遇挫折，只要相信自己走的是一條正確的道路，它們會(huì)愈挫愈勇；或者，如果它們認(rèn)為需要更換一條新的跑道，它們就會(huì)去尋找新的途徑，很快就能讓那些分心的事物淡出視線。最后，不論策略在什么情況下顯露出失敗的可能性，他們都會(huì)保留意見。只要能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)最重要的目標(biāo)，它們就不會(huì)像其他有的公司那樣，慌里慌張地去改變策略。
其他公司的經(jīng)營(yíng)似乎夾雜著些許不安，它們只擔(dān)心年底是否能夠完成12個(gè)月以前所設(shè)定的目標(biāo)。而最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司打動(dòng)我的是，他們始終處于一種憂慮狀態(tài)；它們總感覺自己連預(yù)賽階段都進(jìn)入不了，更甭提在記分板上得分了。如果你去問問全球最大廣告公司W(wǎng)PP的CEO馬丁·索瑞爾，他會(huì)告訴你，讓員工保持憂慮是他的工作職責(zé)之一，員工若是安于小成，這個(gè)企業(yè)帝國(guó)便開始不進(jìn)則退。偉大人物從來都是緊張不安的，正如英特爾的安迪·格魯夫所說，“只有妄想者才可生存”；比爾·蓋茨也認(rèn)為CEO的職責(zé)就是憂慮，如果億萬富翁都憂心忡忡，你最好也操點(diǎn)小心。
營(yíng)銷需要起到教練的作用——設(shè)定目標(biāo)，然后訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)去完美實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這便是營(yíng)銷的新職能。事實(shí)上，營(yíng)銷應(yīng)該讓員工感到不安，因?yàn)闋I(yíng)銷的目的在于不斷推動(dòng)企業(yè)邁向新的臺(tái)階。如同一名優(yōu)秀的體育教練，營(yíng)銷應(yīng)始終起到督促作用——打破紀(jì)錄零點(diǎn)零幾秒，跳得再高一些，或完善運(yùn)動(dòng)員的技術(shù)等等?，F(xiàn)在讓我們來對(duì)一些公司進(jìn)行具體研究，這些公司似乎都養(yǎng)成了一個(gè)極好的習(xí)慣，那就是在最佳擊球點(diǎn)中自我發(fā)現(xiàn)。在對(duì)每個(gè)公司進(jìn)行介紹之后，我還增加了“甜蜜的智慧”的內(nèi)容，談?wù)剰拿總€(gè)最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司中你能夠?qū)W到什么。
蘋果
大約在20年前，我在大學(xué)里曾經(jīng)就當(dāng)時(shí)蘋果與IBM之間發(fā)生的激烈競(jìng)爭(zhēng)寫過一篇論文。我走訪了蘋果公司，發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司及其員工都非常鼓舞人心。我當(dāng)時(shí)就肯定地做了一個(gè)預(yù)測(cè)，最終勝出的將會(huì)是蘋果。它們的確勝利了，但沒有人曾想到這個(gè)“最終”花了這么長(zhǎng)時(shí)間（蘋果并不是惟一的受益人——我就是憑借這篇論文獲得了在揚(yáng)雅廣告公司的工作）。
營(yíng)銷工作出色的公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)都具有某些特殊標(biāo)志，并能帶動(dòng)一股風(fēng)潮。早在20世紀(jì)80年代，索尼就找到一個(gè)最佳營(yíng)銷點(diǎn)：它們推出隨身聽，該產(chǎn)品能夠?qū)⒋艓Р迦胍粋€(gè)很小的裝置里，用戶可以將該裝置別在腰帶或運(yùn)動(dòng)短褲上。如果你愿意的話，你也可以一邊打網(wǎng)球，一邊聽音樂，因?yàn)樗髂峁炯皶r(shí)推出了防震功能，該技術(shù)保證了隨身聽在晃動(dòng)的時(shí)候也能持續(xù)播放音樂。
2001年，蘋果推出iPod。該產(chǎn)品的規(guī)格大小與盒式磁帶相仿，只是稍微厚一點(diǎn)，蘋果的技術(shù)完全建立在數(shù)字音樂之上，用戶可以自己選擇音樂（或者從蘋果及其他銷售商那里下載歌曲），然后再在iPod里播放這些音樂。該產(chǎn)品的防震功能甚至比磁帶播放器更強(qiáng)，隨身音樂市場(chǎng)開始得以突飛猛進(jìn)的發(fā)展。iPod的銷售達(dá)到數(shù)百萬以上，在過去幾年里，其銷售量的增長(zhǎng)速度為248%①。蘋果現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家銷售額為130億美元的公司，其銷售額的大部分都來自數(shù)字音樂。
更為重要的是，蘋果發(fā)明的不僅僅只是一件產(chǎn)品，而是將音樂帶入工作與休閑的一種新的生活方式。經(jīng)驗(yàn)：優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品很重要，但如果產(chǎn)品能改變消費(fèi)者的行為方式，那么它的威力就要強(qiáng)大好幾倍?；仡櫄v史，我們就不難理解為什么亨利·福特是如此具有革新精神的商人，同時(shí)也是一位杰出的營(yíng)銷家。當(dāng)其他商家還在為汽車結(jié)構(gòu)苦思冥想的時(shí)候，亨利·福特（他本人絕不是什么機(jī)械師）考慮的是如果人人都能買得起汽車，那么汽車勢(shì)必會(huì)改變?nèi)藗兊纳罘绞?。福特看到的是汽車改變?nèi)藗兩畹臐撃?，而他的?jìng)爭(zhēng)者看到的則是四個(gè)輪子和一個(gè)引擎。
蘋果公司的CEO史蒂夫·喬布斯在1985年離職，然后在1997年重新上任。他一直不斷公開強(qiáng)調(diào)，蘋果需要忘掉過去，為自己打造一個(gè)全新的未來。他注意到蘋果有10年左右的優(yōu)勢(shì)一直都是在顯示用戶界面（GUI）方面。它曾經(jīng)一度處于壟斷地位。隨著微軟推出Windows，蘋果的光芒才開始黯淡下來。另外，雖然蘋果具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（通過GUI，用戶使用起來比較簡(jiǎn)便），但在喬布斯重掌蘋果之后的4~6年時(shí)間里，蘋果的經(jīng)營(yíng)狀況并不十分理想。
喬布斯不得不對(duì)他的團(tuán)隊(duì)說“忘掉過去”之類的話，但無論他說了什么，團(tuán)隊(duì)成員都按照要求行事。蘋果忘掉自己過去產(chǎn)品的外觀、觸覺和感覺，推出了全新款式——不僅不同于自己的同類產(chǎn)品，也有別于其他所有競(jìng)爭(zhēng)者，這勢(shì)必承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)。擔(dān)任主要設(shè)計(jì)師之一的喬納森·伊夫就曾談到過這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)很多人都說伊夫是新蘋果的“阿瑪尼”；而且他知道他正在將公司與市場(chǎng)帶到一個(gè)前所未有的高度?！白鲆患碌臇|西很難，除非你在公司中處于核心地位，”當(dāng)蘋果推出奇妙的iMac電腦時(shí)曾這樣的回答——喬布斯對(duì)此的描述是“計(jì)算機(jī)一流品質(zhì)的典范①”。
自推出iMac電腦之后，蘋果的嶄新形象便樹立起來。該產(chǎn)品使用了光澤度很高的透明塑料和大膽的色彩，有些蘋果的筆記本電腦甚至使用橘紅色的基調(diào)。這些大膽舉動(dòng)不僅僅只局限于iPod，蘋果的整個(gè)生產(chǎn)線都耳目一新。
革新是一個(gè)方面，但是不斷革新又是另一項(xiàng)成就。當(dāng)蘋果為了讓聽音樂更加方便，播放起來也更加容易的時(shí)候，它只需簡(jiǎn)單地以隨身聽為對(duì)象，讓產(chǎn)品變得更小巧、輕便和更酷就可以了。但除此之外，蘋果還考慮到其他很多事情，正如喬布斯所聲明的那樣：
將我們與索尼進(jìn)行比較，這本身就是一項(xiàng)褒揚(yáng)，我對(duì)此真是受寵若驚。我對(duì)他們以及他們?cè)谶^去所做的成就充滿敬意，對(duì)于我們而言其實(shí)只是想生產(chǎn)出優(yōu)秀產(chǎn)品。我們認(rèn)為在哪方面能夠做出重大貢獻(xiàn)，我們就會(huì)去采取行動(dòng)，這是我的另一個(gè)信仰。我一直希望擁有并控制我們所涉及的主要技術(shù)。拿音頻產(chǎn)品來說，多年來，主要技術(shù)都是CD或DVD播放器的內(nèi)部標(biāo)記裝置，但是當(dāng)我們深信軟件將會(huì)成為主要技術(shù)時(shí)，我們就會(huì)成為一家相當(dāng)優(yōu)秀的軟件公司。
于是我們研發(fā)了iTunes（即蘋果自動(dòng)電唱機(jī)軟件，后來發(fā)展成為iTunes音樂商店的形式），我們是一家優(yōu)秀的硬件公司，但我們?cè)谲浖矫嬉卜浅＞ā＿@讓我們相信我們有機(jī)會(huì)重塑音樂行業(yè)，而我們確實(shí)也做到了①。
正是因?yàn)闆Q定投身數(shù)字音樂行業(yè)，才使得蘋果找到了自己的最佳擊球點(diǎn)，獲得重生。當(dāng)某件產(chǎn)品（如iPod）的銷量在一個(gè)季度里就達(dá)到400萬件以上時(shí)，你就明白自己做了一件了不起的事情。但是蘋果是否會(huì)就此停止步伐？不會(huì)。它會(huì)繼續(xù)革新。比如，我有一個(gè)朋友有六個(gè)iPod，因?yàn)樘O果不斷對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行完善，然后我的朋友就一直追隨購買這些產(chǎn)品。后來iPodShuffle出現(xiàn)，該產(chǎn)品使用一包口香糖大小的設(shè)備就可以播放數(shù)百首歌曲；之后iPodNano問世，該產(chǎn)品提供全色選歌屏幕，而且大小只有最早的iPod的一半；接著，到了2005年，蘋果又推出一款被眾多追隨者稱作“viPod”或者視頻iPod的產(chǎn)品，該產(chǎn)品的規(guī)格小于最初產(chǎn)品，但新款iPod可容納更多歌曲，操作更迅速，而且可播放視頻。
一直以來，喬布斯對(duì)營(yíng)銷人員的評(píng)論并非總是那么和善，而且他也不是非常容易相處的同事或老板，這是眾所周知的。這可能是因?yàn)樵谔O果公司里除了他之外，沒有一個(gè)人能夠真正以同樣的方式代表公司講話？無論答案怎樣都無所謂，關(guān)鍵是，蘋果公司在喬布斯的指引下，僅僅憑借其客戶對(duì)它們的宣傳，就獲得了極好的效果。每年一月在舊金山召開的Macworld盛會(huì)（并不是由蘋果贊助）上，喬布斯都要發(fā)表基調(diào)演說。即使擁有基調(diào)演說的門票，也總有些人因?yàn)槎Y堂場(chǎng)地有限而不得入內(nèi)；他們只得到與禮堂相鄰的房間觀看喬布斯演講。而喬布斯每年都利用這次機(jī)會(huì)介紹新的軟件和硬件；但是他利用此機(jī)會(huì)的真正目的是為公司培養(yǎng)宣傳者①。這里有一個(gè)統(tǒng)計(jì)：在Google網(wǎng)站上輸入“蘋果電腦+客戶+傳播”，會(huì)出現(xiàn)400萬條相關(guān)信息。你公司的統(tǒng)計(jì)情況如何？
甜蜜的智慧：蘋果
通過自己的才華獲取發(fā)展
蘋果的最佳狀態(tài)是在其內(nèi)部獲得發(fā)展的時(shí)候。最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新精神是公司前進(jìn)和發(fā)展的動(dòng)力。對(duì)于未來的發(fā)展而言，最好的動(dòng)力來自公司內(nèi)部。
你是否擁有想象力實(shí)驗(yàn)室？
研究過蘋果公司的人都知道其主要營(yíng)銷力量是想象力。蘋果認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該反復(fù)試驗(yàn)，不斷探索，并投入（而不是試探）新的領(lǐng)域，這就是為什么史蒂夫·喬布斯進(jìn)行冒險(xiǎn)投資，從迪斯尼那里買進(jìn)皮克斯動(dòng)畫工作室而成為迪斯尼樂園的一名“玩家”的原因，這是喬布斯在蘋果工作之外創(chuàng)建的一間電影工作室。但是，請(qǐng)注意彼特·布魯斯與唐納德·葛魯夫在《商務(wù)周刊》上報(bào)道此則消息時(shí)所使用的語言：“喬布斯與迪斯尼之間的聯(lián)合可謂充滿希望。如果他能夠?yàn)榈纤鼓嶙⑷肽撤N震動(dòng)行業(yè)、沖破邊界的活力，正是這種活力將蘋果和皮克斯帶到一個(gè)極高的位置，他就能夠幫助這個(gè)稍嫌停滯的公司變成媒體爭(zhēng)相報(bào)道的最主要的實(shí)驗(yàn)室①。”想要成為像蘋果這樣的公司嗎？那么應(yīng)當(dāng)仔細(xì)想想如何讓你的公司更像一間“實(shí)驗(yàn)室”。但是這間實(shí)驗(yàn)室必須能夠投放出客戶所需要的東西。
你是否傳達(dá)優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)？
蘋果的設(shè)計(jì)通常都有口皆碑。的確，其產(chǎn)品都非常漂亮——與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所生產(chǎn)的那些灰禿禿的產(chǎn)品相比更是如此，但除此之外，它們還擁有出色的用戶界面，80歲的老人也能隨意擺弄iPod。蘋果提供的是一份優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)。
你是否擁有忠實(shí)客戶？
擁有忠實(shí)客戶的結(jié)果就是這些客戶會(huì)成為忠實(shí)的追隨者。蘋果在日本開張時(shí)，店門前等候著的一排排潛在客戶表明了客戶的口碑為蘋果帶來了多大利益。
你是否能夠掌控自己在市場(chǎng)上的地位？
在蘋果案例中，最后一點(diǎn)值得注意的是對(duì)所有權(quán)的控制。在保護(hù)所有硬件和軟件方面，蘋果的堅(jiān)決程度不亞于我知道的任何公司。但是，想想這個(gè)：在2006年，蘋果的硬件設(shè)備開始使用英特爾芯片。是的，它們正打算使用同時(shí)為多家其他電腦公司生產(chǎn)技術(shù)零配件的相同制造商所生產(chǎn)的芯片，比如康柏、戴爾等，而蘋果的這個(gè)舉措?yún)s讓自己的銷售量得到暴漲。為什么會(huì)這樣呢？想要占據(jù)更大的市場(chǎng)份額，對(duì)蘋果來說最大的一個(gè)障礙就是其產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)較高。誠(chéng)然，蘋果音樂商店的iTune價(jià)格不過為0.99美元。但如果你想購買它們的筆記本電腦，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)格幾乎是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍。轉(zhuǎn)投英特爾技術(shù)讓蘋果在價(jià)格上呈現(xiàn)勢(shì)均力敵的態(tài)勢(shì)，而這正是它們所迫切需要的，這甚至為它們提供了一個(gè)更加平坦的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。我喜歡這一點(diǎn)，這是一項(xiàng)大膽的舉措。據(jù)說，蘋果認(rèn)為自己能夠與任何一家電腦生產(chǎn)商相抗衡，這也是為什么即便其他電腦生產(chǎn)商在超級(jí)設(shè)計(jì)、簡(jiǎn)單方法以及用戶方便程度方面趕超他們，他們也仍然會(huì)找到自己的最佳擊球點(diǎn)的原因。
聯(lián)邦快遞
聯(lián)邦快遞在市場(chǎng)運(yùn)作方面，是最早的傳奇締造者之一。當(dāng)其創(chuàng)辦人弗雷德里克·史密斯提出公司能夠在一夜之間將產(chǎn)品運(yùn)往世界各地的想法時(shí)，他的大學(xué)教授對(duì)此表示懷疑。史密斯卻成功建立了一家價(jià)值320億美元，現(xiàn)已發(fā)展成為主要業(yè)務(wù)集中在包裹快遞、辦公與印刷服務(wù)、貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)及供應(yīng)鏈服務(wù)等方面的公司網(wǎng)絡(luò)。
聯(lián)邦快遞從未忽略它那膾炙人口的公司座右銘：“絕對(duì)可靠，隔日即到（Absolutely，positively，overnight）”。如今的聯(lián)邦快遞在阿拉斯加州的安克雷奇有一個(gè)傳送中心，它能夠迅速將包裹運(yùn)往90%的工業(yè)化國(guó)家。該中心通過一個(gè)發(fā)送系統(tǒng)來對(duì)包裹進(jìn)行曲柄操作，速度為每小時(shí)13400個(gè)包裹①。1980年1月聯(lián)邦快遞的股票價(jià)格為2.77美元，到2006年，聯(lián)邦快遞的股票價(jià)格已超過114.00美元，值得注意的是，股票價(jià)格在過去5年里一直穩(wěn)步上升。在我創(chuàng)作本書的時(shí)候，公司的凈收入較前一年增長(zhǎng)了25%，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了22%，營(yíng)業(yè)毛利增長(zhǎng)了9.3%，收入增加了10%，漲至323億美元。這是一家最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司所具有的標(biāo)志：其表現(xiàn)不僅讓客戶放心，對(duì)投資者也具有吸引力。
實(shí)際上，在弗雷德·史密斯剛開始創(chuàng)辦公司時(shí)，艾莫瑞空運(yùn)公司（Emery）也正在努力考慮如何提高兩地之間的包裹遞送速度。但是史密斯不僅僅只是想遞送包裹，他想的是運(yùn)轉(zhuǎn)市場(chǎng)：
整個(gè)聯(lián)邦快遞就是一個(gè)定制系統(tǒng)，旨在為現(xiàn)代各行各業(yè)提供運(yùn)輸能力，從阿曼克到曼哈頓南邊的大通銀行的時(shí)間就可以讓你從紐約的阿曼克到達(dá)德克薩斯的阿比林。為了做到這一點(diǎn)，必須要有一個(gè)全國(guó)性的票據(jù)交易所。為了提供客戶所需要的服務(wù)水平，這里必須要有卡車和飛機(jī)，必須得是一套完整的系統(tǒng)。
這才是現(xiàn)代中心輻射型空運(yùn)系統(tǒng)的真正開始，將包裹全部發(fā)送到一個(gè)地點(diǎn)，然后再分至前往不同目的地的飛機(jī)，于是便誕生了：絕對(duì)可靠，隔日即到。史密斯微笑表示，利用當(dāng)時(shí)的技術(shù)就能夠?qū)崿F(xiàn)。21世紀(jì)的聯(lián)邦快遞已經(jīng)呈現(xiàn)出另一種景象；顯然，過去有效的方式未必適應(yīng)公司未來發(fā)展的需求。
CIO羅布·卡特表示，聯(lián)邦快遞不斷創(chuàng)新的一個(gè)方式是通過一種被稱作“洞察力”的系統(tǒng)。UPS與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許能夠效仿，但無法做到完全相同，卡特接著談到本公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：“我們把整個(gè)跟蹤系統(tǒng)倒過來，這樣與追蹤某個(gè)包裹相比，你就會(huì)說，‘我想知道今天我會(huì)收到什么?！徽撃闶欠裰烙腥私o你寄包裹，你都可以走到那里，看看每個(gè)到達(dá)的包裹?！?/span>
接著他又談到客戶很快就喜歡上聯(lián)邦快遞這種交易新方式的優(yōu)勢(shì)：
西北有一家為骨髓移植進(jìn)行骨髓抽樣測(cè)試的公司，獲取這些樣本是一個(gè)非常痛苦的過程，而且樣本的存活時(shí)間大約只有24小時(shí)。它們將工具箱發(fā)送到收集地點(diǎn)，但是從來無法確定在某個(gè)特定的時(shí)間里會(huì)收到多少樣本。
利用洞察力系統(tǒng)，每天清晨它們就會(huì)看到到達(dá)的工具箱以及測(cè)試所需要的東西，因?yàn)槟阕畈辉敢庾龅氖虑榫褪呛馁M(fèi)一天的時(shí)間之后，還不得不再次聯(lián)系某位潛在捐贈(zèng)者說，“請(qǐng)?jiān)僮鲆槐闇y(cè)試?！币?yàn)檫@并不是什么好玩的測(cè)試①。
這完全符合最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷的模式，卡特對(duì)作為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的UPS更是不吝贊美之詞。他介紹洞察力系統(tǒng)的語調(diào)仿佛在請(qǐng)求能夠出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣就可刺激它們不斷完善——于是，聯(lián)邦快遞又會(huì)再次略勝一籌。
聯(lián)邦快遞是否有什么風(fēng)靡一時(shí)的宣傳呢？電影《荒島余生》基本上就是對(duì)這個(gè)公司所做的90分鐘廣告，這應(yīng)該也能算得上是一次成功的推廣。從2003年1月到2006年1月，如果你曾購買聯(lián)邦快遞股票的話，那么你的獲利就已經(jīng)翻了一番。我知道原因在哪里，現(xiàn)在，我想你也應(yīng)該很清楚了。
甜蜜的智慧：聯(lián)邦快遞
你的CEO理解營(yíng)銷嗎？
與弗雷德·史密斯交談，你就會(huì)很清楚他不僅理解營(yíng)銷，而且對(duì)營(yíng)銷帶給企業(yè)的結(jié)果也很尊重。我在整理此書的時(shí)候曾和他共進(jìn)午餐，我可以告訴你，他對(duì)營(yíng)銷簡(jiǎn)直了如指掌。是什么使聯(lián)邦快遞看待世界與市場(chǎng)的方式與眾不同，就在于它的CEO是一位真正有信仰的人。
你的客戶相信你嗎？
所有研究聯(lián)邦快遞營(yíng)銷的人都應(yīng)該會(huì)仔細(xì)思考“信任”這個(gè)詞。聯(lián)邦快遞在早期應(yīng)該就意識(shí)到其他包裹快遞公司不太可靠這一事實(shí)，我非常相信這一點(diǎn)。我想起不久以前，通過快遞寄一些重要東西的時(shí)候，我曾想包裹什么時(shí)候會(huì)到，到達(dá)后會(huì)是怎樣一種情況。直到后來聯(lián)邦快遞出現(xiàn)了，伴隨而來的是其極高的可靠性；這種信任度已成為其用來發(fā)展公司與客戶之間紐帶的主要工具。對(duì)于其他公司來說，工具可能是品質(zhì)——優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定也可能是用戶便利，使交易成為方便愉快的體驗(yàn)。但是，聯(lián)邦快遞教給我們所有人的是，在公司與客戶之間可以建立信任，因?yàn)楹笳呦嘈胖灰约河兴?，前者就?huì)做到。絕對(duì)可靠。
谷歌
不論在哪個(gè)領(lǐng)域，微軟都是不可小覷的競(jìng)爭(zhēng)者，我本應(yīng)將它列入這份最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷的超級(jí)公司之中，但是，我為什么沒有這么做呢？因?yàn)?，我發(fā)現(xiàn)，以微軟的實(shí)力與名聲，它現(xiàn)在卻正用忌妒的眼光虎視眈眈地盯著一位“競(jìng)爭(zhēng)者”——谷歌，我覺得這更具說服力。至于原因，我稍后再做出解釋，但是微軟的忌妒（或者擔(dān)心？）頗令人好奇，因?yàn)楣雀璨⒉簧a(chǎn)與微軟相同的產(chǎn)品。那么，谷歌的業(yè)務(wù)范圍是什么？幾乎沒有人去谷歌的搜索引擎網(wǎng)頁點(diǎn)擊該網(wǎng)頁下端“關(guān)于谷歌”的鏈接，其公司信息首頁的第一句話就是：“谷歌的使命就是將全世界的信息組織起來，在全球范圍內(nèi)都能找到并使用這些信息①?！闭娴膯幔窟@就是你們希望做到的全部？我不應(yīng)該這么裝腔作勢(shì)；谷歌的員工對(duì)他們的使命是非常嚴(yán)肅的。
拉里·佩吉與塞爾吉·布林是谷歌的兩位創(chuàng)始人，這兩位斯坦福大學(xué)的學(xué)生在1998年籌集了100萬美金創(chuàng)辦了現(xiàn)在世界知名的搜索引擎。這個(gè)初出茅廬的公司正如眾多時(shí)髦的硅谷企業(yè)一樣，在停車場(chǎng)里打曲棍球，公司里有女按摩師，還擺放鋼琴，大家隨時(shí)可以即興獻(xiàn)歌一曲，聘請(qǐng)的廚師是感恩之死樂隊(duì)（GratefulDead）曾經(jīng)雇用的主廚。
那么，我們是否可以說谷歌在初期的作風(fēng)頗為怪誕呢，不要忘了，這艘名為谷歌的船所駛向的那片水域那時(shí)擠滿了相互競(jìng)爭(zhēng)的搜索引擎。在1998年（即使到了2004年上市）對(duì)谷歌進(jìn)行投資的人都對(duì)它仍不是那么確定，我認(rèn)識(shí)的人在那個(gè)時(shí)候上網(wǎng)搜索信息都有各自喜歡的工具，是否還記得AltaVista、InfoSeek、Lycos、Webcrawler以及其他眾多引擎為統(tǒng)治市場(chǎng)而相互競(jìng)爭(zhēng)的情景？這個(gè)時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了（就是因?yàn)楣雀瑁?，以致于哈姆萊大學(xué)1999年搜索引擎指南中的許多鏈接都已經(jīng)無效。除了谷歌，有關(guān)其他引擎的新聞都已經(jīng)不再是有價(jià)值的數(shù)據(jù)①。
這到底是怎么發(fā)生的？谷歌是如何攻克搜索引擎市場(chǎng)，并控制到如此程度，以至于現(xiàn)在如果考慮給其他任何一家搜索機(jī)構(gòu)投資似乎都顯得有些愚蠢呢？風(fēng)險(xiǎn)資本家大衛(wèi)·霍尼克在他的博客里做了簡(jiǎn)潔的闡述：“以客戶為主的強(qiáng)大科技著眼于掙錢——基本上都是這個(gè)模式，品牌（在吸引客戶之前要花巨資去發(fā)展）可能必須服從產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)。谷歌的成功不是什么新鮮事物，它只不過是對(duì)舊有的公司經(jīng)營(yíng)模式的良好運(yùn)用。很慶幸他們能發(fā)現(xiàn)這一規(guī)律。這是值得效仿的優(yōu)秀模式②。”
對(duì)于谷歌如何找到自己的最佳擊球點(diǎn)及其標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)踐，我們會(huì)在本書的稍后部分進(jìn)一步談一談，現(xiàn)在我們來談一下微軟。微軟的CEO史蒂夫·鮑爾默曾經(jīng)承認(rèn)公司沒有開發(fā)一個(gè)對(duì)谷歌（也包括雅虎）形成有力競(jìng)爭(zhēng)的搜索引擎，是公司的一項(xiàng)重大失策。在阿里森·林的一篇報(bào)道中，就引用了鮑爾默的話，鮑爾默表示，他認(rèn)為微軟應(yīng)該盡快有所行動(dòng)，來面對(duì)谷歌的挑戰(zhàn)①。鮑爾默還補(bǔ)充道，“我們堅(jiān)決要為自己及合作伙伴提供最優(yōu)秀的搜索引擎……我們必須加油、加油、再加油，我相信我們有能力建立一支忠實(shí)的客戶群?！?/span>
谷歌并沒有計(jì)劃與微軟的產(chǎn)品形成正面競(jìng)爭(zhēng)，但是，微軟漸漸發(fā)現(xiàn)為了有助于登陸互聯(lián)網(wǎng)和處理信息，自己的系列產(chǎn)品都融入到所有電腦的基本性能當(dāng)中。簡(jiǎn)而言之，許多人認(rèn)為在不久的將來，便會(huì)出現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)大的應(yīng)用程序，這個(gè)應(yīng)用程序只需靈巧的一擊，就會(huì)搜索然后再處理信息。正如林所說：“鮑爾默表示微軟的頭號(hào)研發(fā)目標(biāo)就是尋找一種途徑，將軟件作為一種服務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)來提供，以替代傳統(tǒng)的零售店銷售方式?！闭?yàn)榇耍雀璩蔀槲④浀囊粋€(gè)直接競(jìng)爭(zhēng)者。這可能將是兩家最佳擊球點(diǎn)的公司之間的一場(chǎng)終極戰(zhàn)役。
甜蜜的智慧：谷歌
你的產(chǎn)品是否擁有比較出色的效果
谷歌的技術(shù)發(fā)揮了作用。其巨大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與其超級(jí)使命和遠(yuǎn)見相匹配（而且終將會(huì)成功）。
你是否在創(chuàng)造未來或者你所在市場(chǎng)是否有人在創(chuàng)造未來？
任何研究谷歌營(yíng)銷威力的人都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造未來的意義。從谷歌身上學(xué)到的最重要的一點(diǎn)就是，該公司從未把目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)作為自己希望進(jìn)入的場(chǎng)所。谷歌創(chuàng)始人意識(shí)到，攻克目前已獲得成功的公司無疑是不明智的。在公司的一篇介紹中，創(chuàng)始人談到他們寧愿投資“從長(zhǎng)期來看有10%的機(jī)會(huì)賺取10億美元”的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃。他們還得意地談到：“如果我們將較小的賭注押在比較投機(jī)，甚至奇怪的領(lǐng)域，大家不要驚訝。隨著風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償比率的增長(zhǎng)，我們會(huì)接受常規(guī)領(lǐng)域以外的項(xiàng)目，如果最初投資很小的話，我們更會(huì)去嘗試①?！北M管許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都在談?wù)搶?，但是谷歌卻教會(huì)你，為了實(shí)現(xiàn)最美好的明天，公司必須調(diào)動(dòng)預(yù)算、人力以及思維，而這一切必須在其他公司可以效仿之前完成。
你是否始終對(duì)客戶體驗(yàn)都有著明確的想法？
和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，谷歌也是利用廣告來創(chuàng)造收入。然而，谷歌把此類廣告作為搜索的預(yù)期結(jié)果，而不是讓人討厭的侵犯。這是為用戶著想，因?yàn)闆]有人希望看到突如其來的，提供一些莫名其妙的產(chǎn)品和服務(wù)的廣告，但是基于你的興趣而出現(xiàn)的廣告則會(huì)比較容易讓人接受——成功的可能性也更大。所有這些并不是巧合，谷歌選擇的任何新產(chǎn)品都必須經(jīng)過一個(gè)簡(jiǎn)單但有效的過濾：新產(chǎn)品是否會(huì)為用戶提供方便？谷歌的智慧在于用戶體驗(yàn)越好，錢掙得就越容易。真是好極了！
你的品牌名稱是否是一個(gè)動(dòng)詞？
用企業(yè)活動(dòng)來創(chuàng)立品牌可謂是一種高級(jí)營(yíng)銷境界——試想一下施樂復(fù)印、聯(lián)邦快遞、胡佛電動(dòng)吸塵器等。美國(guó)人現(xiàn)在要復(fù)印文件的時(shí)候都會(huì)說他們要“施樂”一下；在英國(guó)，人們?cè)谑褂谜婵瘴鼔m器的時(shí)候仍然會(huì)提到“胡佛”這個(gè)詞。這些都具有濃厚的地方色彩，而谷歌現(xiàn)在已經(jīng)成為全球性的。由于其在世界范圍內(nèi)的吸引力，谷歌已成為一個(gè)動(dòng)詞（蘋果也通過在iPod中創(chuàng)造自己的名詞而被添加到流行的專有詞匯當(dāng)中）。打開谷歌幾乎就是一張全白的搜索網(wǎng)頁，但是實(shí)際上卻遠(yuǎn)非如此：搜索服務(wù)的威力實(shí)際上已將它轉(zhuǎn)變成進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)搜索的“官方”途徑。你是否注意到，我曾提及利用谷歌來搜索有關(guān)蘋果的信息？你不曾考慮到它如何使這個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)更具說服力，你也無需知道；這就是谷歌品牌的力量。
你能否堅(jiān)持到底？
谷歌的最大問題在于它能否將自己的最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷堅(jiān)持到底，以及隨著公司的發(fā)展能否繼續(xù)發(fā)現(xiàn)新的擊球點(diǎn)。這尚無結(jié)論，但此時(shí)此刻，這家公司正盡情享受著最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷帶給它們的巨大發(fā)展。
必能寶
我在2001年加入必能寶的根本原因是：我知道這家公司為了將來的繁榮，必須在過去成功的基礎(chǔ)之上經(jīng)歷變革。我在加入公司之前，大概花了6個(gè)月的時(shí)間與他們碰面洽談，以確定我對(duì)公司所面臨的問題能否有所幫助。在與公司CEO邁克·克利特里以及公司總裁之一馬特·吉斯內(nèi)的一系列會(huì)晤中，我問他們，在改變公司文化以及讓營(yíng)銷成為公司核心任務(wù)這方面我是否可以全權(quán)處理。他們告訴我，我不僅不受任何約束，而且這正是工作職責(zé)之一。這本是你應(yīng)該做的，他們強(qiáng)調(diào)。我提出的第二個(gè)問題是，我是否可以隨意改變必能寶的所有營(yíng)銷方案，邁克仍然表示同意。他還告訴我，我應(yīng)該團(tuán)結(jié)大家來一起實(shí)現(xiàn)重大變革。
尋求最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷的公司在創(chuàng)建的時(shí)候都有一些新奇的想法。它們拋開自己最優(yōu)秀的產(chǎn)品、最受歡迎的服務(wù)，努力創(chuàng)造出更優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)。簡(jiǎn)而言之就是，它們跟自己競(jìng)爭(zhēng)。它們的“個(gè)人最佳狀態(tài)”不會(huì)保持不變，它們的目標(biāo)始終在變化。必能寶最有名的業(yè)務(wù)是郵資機(jī)，其在全美郵資機(jī)的市場(chǎng)上占有80%的市場(chǎng)份額。
許多擁有80年經(jīng)營(yíng)歷史以及80%市場(chǎng)份額的公司都可能會(huì)吃吃老本，休息一下，但是，就如同采取最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷的其他公司一樣，對(duì)于必能寶來說，這是令人厭惡。邁克·克利特里是推動(dòng)公司改革的主要力量，至今，邁克依然在不斷談?wù)撝镄隆Ｋ谝粋€(gè)每年將5000億封郵件發(fā)送到世界各地的企業(yè)里看到了蓬勃發(fā)展的空間。郵資機(jī)只是公司未來發(fā)展的一部分；他現(xiàn)在談?wù)摰氖切畔②厔?shì)、數(shù)據(jù)庫管理、生活事件營(yíng)銷、如網(wǎng)絡(luò)拍賣之類的遠(yuǎn)程商業(yè)，以及利用世界各地的郵政改革來讓消費(fèi)者在郵寄信件過程中有更多選擇①。
當(dāng)然，我對(duì)必能寶一直以來的經(jīng)歷都非常清楚。這是一部令人興奮的創(chuàng)業(yè)史，我認(rèn)為有必要把其列為最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司的主要原因是我們一直在努力做到知行合一，而我一直認(rèn)為這是證明一家公司是否找到最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷的所在。我們做的第一件事情就是決定（同樣為最高目標(biāo)）不僅要改變公司方向，也要改變行業(yè)方向。因此，我們開始與大小客戶保持大量溝通，同時(shí)也不忘與我們的員工進(jìn)行交談。在溝通初期，我們知道我們會(huì)做得更好；但是我們希望明確知道別人是怎么看待我們的，包括內(nèi)部員工和外部客戶。我們甚至還與100名記者進(jìn)行了交流（但這是一次令人傷心的經(jīng)歷）。
令我們大失所望的是（但也在我們的預(yù)期之內(nèi)），我們聽到的都是必能寶主要是一家郵資機(jī)公司，我們的形象在瞬間凍結(jié)。為什么說這令人傷心呢？因?yàn)槲覀冊(cè)欢日J(rèn)為我們遠(yuǎn)非只是一家主要經(jīng)營(yíng)郵資機(jī)的公司，我們的能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的形象。除此之外，我們甚至認(rèn)為自己還可以出色地處理與信息流有關(guān)的客戶麻煩。我記得我們有一次對(duì)兩群客戶進(jìn)行了一次座談，這兩群客戶分別為忠實(shí)客戶和非忠實(shí)客戶。我們將公司性能寫在紙上，然后問這兩群人如何看待這些性能。非忠實(shí)客戶組沮喪地問我們：“我們?yōu)槭裁床话压镜乃袠I(yè)務(wù)范圍告訴他們？”這個(gè)時(shí)候我開始覺得自己的工作很簡(jiǎn)單：我們所需要做的就是將公司所有性能傳達(dá)給非忠實(shí)客戶。接著我們拿著同樣的性能清單來到忠實(shí)客戶組，他們同樣對(duì)我們感到不滿，他們說：“我們是你們的最佳客戶，可是你們?yōu)槭裁床慌c我們分享這些性能？”這提出了大問題，我們應(yīng)該向分別現(xiàn)有客戶和潛在客戶交流些什么。這同樣也讓我感到奇怪，如果我們與他們分享此類信息，他們?yōu)槭裁慈匀皇俏覀兊目蛻簦?/span>
當(dāng)我們采取一些行動(dòng)（我也可以向你推薦）的時(shí)候，沮喪心情才有所消除。我們找到10位最佳客戶，表面上看，他們應(yīng)該是最了解我們的。猜猜看，情況如何？我們得到的信息比預(yù)期要好得多，因?yàn)檫@些客戶所提供的內(nèi)容完全超出我們的想象，比如，較中肯的評(píng)價(jià)是“必能寶在揭露提高信息流的隱藏方式上具有獨(dú)創(chuàng)性”，以及“必能寶是硬件與軟件相結(jié)合方面的專家”。你可能也猜到了，類似這樣的評(píng)價(jià)還有很多。也正是因此，我們才開始考慮將我們工作的這一方面放進(jìn)有關(guān)新產(chǎn)品、新解決方案以及新的市場(chǎng)溝通方式的發(fā)展策略之中，我們開始認(rèn)真考慮整個(gè)公司應(yīng)擁有怎樣一個(gè)共同的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，以及必能寶到底能發(fā)展成什么樣。
與此同時(shí)，我們重新確定市場(chǎng)，整理發(fā)展策略，該策略認(rèn)為我們只擁有2%的市場(chǎng)份額。這讓必能寶及全體員工都不寒而栗。擁有80%的市場(chǎng)份額與擁有2%的市場(chǎng)份額相比，在行為動(dòng)肯定會(huì)大不相同。發(fā)展策略需要通過內(nèi)部發(fā)展以及并購相近企業(yè)來適度變化，我們至今為止已經(jīng)完成了64樁并購交易。大多數(shù)并購企業(yè)不是與我們擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)有聯(lián)系，就是與我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)，或者我們發(fā)現(xiàn)一旦將它們并入我們的銷售網(wǎng)絡(luò)，它們就會(huì)取得很快的發(fā)展。并購非常有意義，這種行為擴(kuò)大了公司的業(yè)務(wù)范圍。我們還確定了必能寶這個(gè)品牌，開始了“全面營(yíng)銷”。我們創(chuàng)造了品牌價(jià)值、品牌個(gè)性、公司遠(yuǎn)見，并邀請(qǐng)了100位頂尖領(lǐng)導(dǎo)者參與公司的轉(zhuǎn)型活動(dòng)。我們通過廣告、直銷、公關(guān)、與投資者溝通、事件營(yíng)銷以及社區(qū)關(guān)系等來開展?fàn)I銷活動(dòng)，將我們的銷售人員及員工帶上正軌。
因此，這種主動(dòng)行為自然就產(chǎn)生了巨大的積極宣傳效應(yīng)①。通過這些努力，必能寶的收入增加了三分之一以上，而這應(yīng)直接歸功于新策略。公司的收入達(dá)到55億美元，而且仍呈上升趨勢(shì)，并日益成為一個(gè)具有吸引力的投資對(duì)象。到2005年，我們的年收入增長(zhǎng)了11%，而且收入增長(zhǎng)接近兩位數(shù)，我們甚至看到一些來自分析學(xué)家的“強(qiáng)勢(shì)買入”的建議。56%以上的客戶改變了對(duì)公司的理解，我們的受歡迎程度也增長(zhǎng)到76%以上，在同類公司中名列前茅。至于我們更多的舉措，我在本書的其他部分還會(huì)繼續(xù)談到。這么說吧，在商業(yè)領(lǐng)域，最大的刺激莫過于加入某個(gè)公司，改變市場(chǎng)方向、吸引投資、淘汰創(chuàng)新、制造口碑效應(yīng)并引起競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于閱讀本書的所有讀者，我希望你們每個(gè)人都能經(jīng)歷一次最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷體驗(yàn)。
甜蜜的智慧：必能寶
重新發(fā)現(xiàn)公司DNA
你能從必能寶學(xué)會(huì)的東西就是我從它那里學(xué)到的一切：有時(shí)候想成為一名最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司，你必須打破“堅(jiān)持本業(yè)”這個(gè)原則。你們是否還記得湯姆·彼特斯與鮑勃·沃特曼在《追求卓越》里的著名觀點(diǎn)？早在1982年，這兩位傳奇作者就主張大公司都應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持本業(yè)，因?yàn)樗鼈兦宄约旱膬?yōu)秀之處在哪里，盡管有各種誘惑讓它們能夠到達(dá)新的高度，它們也應(yīng)該堅(jiān)持原有的模式。如果我們必能寶的所有員工只讀了這本書，那么我們現(xiàn)在仍然只是郵資機(jī)的生產(chǎn)商，而且只生產(chǎn)郵資機(jī)。這畢竟是大多數(shù)人最了解我們的業(yè)務(wù)，也是我們?cè)谶^去取得成功的重要部分，而且，我們可以毫不謙虛地說，我們生產(chǎn)的郵資機(jī)，在質(zhì)量上無人能及。
但是當(dāng)我們挖掘必能寶的真正DNA時(shí)，它并不只局限于郵資機(jī)。有一天我發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司擁有3500項(xiàng)專利，我對(duì)這個(gè)日子印象深刻（其實(shí)，必能寶2006年的專利比蘋果還多）。在新專利方面，必能寶排在前200強(qiáng)公司之列，我們發(fā)明和改進(jìn)的技術(shù)對(duì)行業(yè)都具有重大意義。郵資機(jī)只是我們整個(gè)業(yè)務(wù)的一小部分，實(shí)際上，郵資機(jī)大約只占我們業(yè)務(wù)的50%。我們必須意識(shí)到，我們的本業(yè)遠(yuǎn)比我們想象得要寬泛得多，而且，當(dāng)我們將業(yè)務(wù)擴(kuò)大50%以后，我們就踏上了最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷之路。那么，你是否會(huì)因?yàn)閳?jiān)持本業(yè)而束縛自己呢？
星巴克
最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司并不僅僅依賴自己的宣傳人員，其他人也可以幫助它們宣傳。這些公司非常清楚，如果它們能夠超越簡(jiǎn)單的客戶滿意，達(dá)到（通往客戶熱誠(chéng)）的神奇臺(tái)階，它們就會(huì)吸引大眾媒體與商務(wù)媒體的注意，成為大家紛紛議論的話題，而這些都是別人在幫助它們宣傳，并不是公司在自我炒作。世界上第一家咖啡館1652年出現(xiàn)在英格蘭①，星巴克直到1971年才開張。創(chuàng)建伊始，星巴克不過就是一家比較特別的咖啡館，公司主席及主要全球戰(zhàn)略專家霍華德·舒爾茨表示，“當(dāng)你光顧星巴克的時(shí)候，你不僅是喝到一杯醇香的咖啡，我們這里還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)人員，一流的音樂，為你提供一個(gè)輕松舒適的會(huì)晤場(chǎng)所?！边@就是被公司所稱作的“星巴克體驗(yàn)①”。
如今，星巴克聲稱雖然它們已擁有11500多家店面，但在世界不同地方幾乎每天仍會(huì)開5家新店面。
現(xiàn)在，請(qǐng)稍等一下：不就是咖啡嗎？是什么使得一個(gè)咖啡店受到如此多的投資關(guān)注？的確，在過去的3年里，如果你花錢購買星巴克股票的話，你的投資已經(jīng)翻了兩番。
無需驚訝，探尋最佳擊球點(diǎn)的道路源自它們?yōu)樽约涸O(shè)定的目標(biāo)。你現(xiàn)在對(duì)此不應(yīng)再感到陌生，因?yàn)槲以诒菊麻_頭就已經(jīng)提到過這幾點(diǎn)。當(dāng)星巴克開始決定做到以下幾點(diǎn)時(shí)，也就是它們走向輝煌的時(shí)候：
●改變咖啡館市場(chǎng)方向：它們?cè)?5%雅致、75%舒適的環(huán)境下提供味道比較濃烈的各種混合飲料。
●成為有吸引力的投資：它們很清楚，只要產(chǎn)品適當(dāng)、氛圍理想，它們的價(jià)格可以高出一般咖啡店50美分一杯的價(jià)格，而它們也確實(shí)這么做了。隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng)，它們又將錢用來投資新店。它們將星巴克開到全球最大的連鎖書店巴諾書店內(nèi)，接著又開到機(jī)場(chǎng)?，F(xiàn)在，你在Target這樣的連鎖店里也能發(fā)現(xiàn)星巴克，投資者們對(duì)此也都是一片贊許。
●它們不斷革新：當(dāng)《商務(wù)周刊》把星巴克列為2006年最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)公司的第24位時(shí)，它們首先注意到的是星巴克不斷開發(fā)出新飲品（如新口味的摩卡瑪奇朵），而且并不會(huì)威脅到以前的產(chǎn)品，它們甚至還開始銷售音樂。除此之外，《商務(wù)周刊》如此青睞星巴克，將它從2005年的第33位提升到24位，還由于它們?yōu)榱擞痈晟频男碌慕?jīng)營(yíng)模式，輕松處理舊有體制的態(tài)度?！渡虅?wù)周刊》表示：“對(duì)加快交易速度、國(guó)外市場(chǎng)發(fā)展以及在美國(guó)尋找特殊市場(chǎng)（如提供免下車服務(wù)以及郊外地區(qū)等）等方面持續(xù)透徹的關(guān)注，是星巴克財(cái)源滾滾的原因所在①?！?/span>
●星巴克所獲得的口碑是其他咖啡館無法企及的。如果你沒有找到最佳擊球點(diǎn)，你就無法讓每一位客戶感到滿意，產(chǎn)品與服務(wù)在本不該失利的情況下卻慘遭失敗的例子屢見不鮮。最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司所擁有的樂觀態(tài)度來自它們的客戶，而非某個(gè)廣告活動(dòng)，我認(rèn)為這是他們的一個(gè)標(biāo)志特征。
●星巴克渴望競(jìng)爭(zhēng)。有人可能會(huì)說，進(jìn)入咖啡店市場(chǎng)的門檻相對(duì)較低，然而，有一點(diǎn)是肯定的：星巴克只有一個(gè)。你可以光顧百萬書店和鮑德斯書店，你會(huì)看到它們自己的“星巴克”。我常常想，這些建立類星巴克的人是否真正讀過霍華德·舒爾茨關(guān)于如何運(yùn)作星巴克的那本《全心傾注》②。星巴克在其行為模式、員工管理實(shí)踐以及其工作精神等方面也一直做到全心傾注，其公司網(wǎng)站（starbucks.com）上的信息也都是有關(guān)公司核心文化以及公司具體市場(chǎng)舉措的?！俺蔀槲覀兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手！”星巴克仿佛在說，很多人都聽到了，的確也有些力圖與它們競(jìng)爭(zhēng)，但至今尚沒有人戰(zhàn)勝它們。
甜蜜的智慧：星巴克
你代表什么？
任何想要從星巴克學(xué)點(diǎn)什么的人，都不應(yīng)只是埋頭苦讀有關(guān)咖啡種植、咖啡豆研磨或每份咖啡數(shù)量等的書籍。星巴克讓你相信創(chuàng)意的力量。人們認(rèn)為它具有社會(huì)意識(shí)。
2005年4月，星巴克并購了瓶裝水公司Ethos，后者于2002年創(chuàng)建，開展了讓世界各地的兒童獲得純凈水的活動(dòng)。理念雖然簡(jiǎn)單，但卻非常有效……以水的名義。星巴克與Ethos都致力于提高世界水危機(jī)的意識(shí)，消費(fèi)者每購買一瓶Ethos瓶裝水，公司就承諾捐贈(zèng)5美分，實(shí)現(xiàn)它們?cè)?年內(nèi)至少籌款1000萬美元的總目標(biāo)。
為了追求更大更好，太多公司對(duì)自己的指導(dǎo)原則（如果公司有自己的指導(dǎo)原則的話）太容易就棄之不管。星巴克卻教會(huì)我們不要忽略自己最關(guān)心的東西，否則結(jié)果定會(huì)讓你倍感失望。如果客戶感覺你沒有一個(gè)道德支柱，他們就很難對(duì)你和你的公司產(chǎn)生信任。現(xiàn)在，你能否列舉一些你的公司在任何市場(chǎng)條件下或者面對(duì)任何短期市場(chǎng)機(jī)會(huì)都不會(huì)摒棄的核心真理？
現(xiàn)在，你已經(jīng)看到了五個(gè)最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司的范例。同時(shí)也要記住，本章所討論的內(nèi)容全部與實(shí)現(xiàn)最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷的基本條件有關(guān)。想要獲取更大的發(fā)展，這些都是你必須要做的事情。正如我前面所講的，在最佳擊球點(diǎn)營(yíng)銷公司，營(yíng)銷就好比一位優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)教練——總是起督促作用。能夠闖入預(yù)選階段已經(jīng)值得慶幸，但是想要獲勝又完全是另外一回事。為了能夠贏得比賽，哪怕是極小的優(yōu)勢(shì)都不可或缺。無論是偉大的運(yùn)動(dòng)員，還是偉大的運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，他們始終都在尋求提升空間。他們的訓(xùn)練時(shí)間比別人長(zhǎng)，訓(xùn)練強(qiáng)度比別人大——這屬于外部要素；他們具備勝利者的心態(tài)——這屬于內(nèi)部要素。頂尖運(yùn)動(dòng)高手將內(nèi)外部技巧相結(jié)合，進(jìn)行完美的調(diào)整，于是成就了他們的冠軍地位。那么，如何將這個(gè)特征轉(zhuǎn)化到商業(yè)領(lǐng)域呢？這就涉及到全面營(yíng)銷，我們將在下一章里詳細(xì)討論。